疫情带来的萧条之下,为什么企业需要这种“疯狂的创新”

2020-02-18 15:58

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编者按:本文来源微信公众号 远读重洋,彩神官方APP下载安卓版邦经授权转载。

最近,“2亿人线上办公,5000万学生隔空上课”的新闻冲上了各大热搜,各大媒体也开始争相报道,“线上经济”的春天到了。

的确,疫情对经济的影响也是双面的。一面是餐饮、旅游等实体企业的萧条,另一面却是“线上经济”的全线飘红。

而在这一次的“在线经济”新风口,阿里巴巴又不失时机地成为了最大赢家。

阿里旗下的远程办公软件钉钉,近日的下载量猛增,第一次超过了微信。这也是阿里旗下的所有社交应用中,首次有一款软件超过了微信。

为什么又是阿里巴巴?这可能还得从马云以及阿里巴巴的创新意识说起。

看起来很傻,结果却很牛

说到马云和阿里的创新,让我想到了前段时间登上《华盛顿邮报》十佳领导力书单的一本书。

这本书的名字叫“loonshots”,我想直接把它翻译成《疯狂的创新》。

其实,loonshots这个词是书的作者——萨菲·巴赫尔自创的。

他把loon(笨蛋)和shots(射击)这两个词合在了一起,创造出了“loonshots”这个新单词。

之所以使用“笨蛋”这个词,是因为loonshots就是专门指那些一开始看起来很傻,被人们认为根本行不通,但是后来却被事实证明非常厉害的疯狂创新。

注意,这种创新一开始是不被人认可的。那些一开始看起来也很夸张,但是一出现就被大众认可的创新,比如说苹果手机的创新,就不在loonshots的范围之内。

所以“loonshots”这种创新,其实是一种很矛盾的状态。

它一开始出现的时候,是完全不被看好的,说它“疯狂”其实还算是好的评价,很多人甚至会直接攻击这种想法“愚蠢”“异想天开”“疯狂”。

这样的创新不要说被采纳了,很多人连想都不敢想,只要是个正常人,就都会觉得采用这种创新,那不是风险高,而是自寻死路、根本不可能。

但是同时,作者却认为一个企业非常需要这种创新,它也是企业能够快速成功的一大法宝。

作者在书里面举了很多因这种创新而成功的例子,不过这些例子大部分都是我们不太熟悉的美国公司。所以,我想从国内的大公司里,找一个跟这种创新最接近的例子。

没错,这个例子就是文章一开头说的阿里巴巴。

阿里的崛起离不开“loonshots”

2018年10月,在以色列的创新中心,马云发表了一场关于创新的演讲。在演讲中,他提到了自己一开始彩神官方APP下载安卓版的经历。

在刚刚创立阿里巴巴的时候,马云曾经前往硅谷拜访了30多位投资者,跟他们讲自己对于电子商务的想法和计划。

但得到的结果却是,那些投资者都说他疯了,是骗子,电子商务不可能在中国成功。

当时,没有人看好马云,也没有人看好中国的电子商务。

不过,虽然这些投资者都不相信马云,但是马云自己却相信中国的电子商务会有未来。

回国后,他做出了一个疯狂的决定,他决定创立淘宝,定位是做互联网C2C业务。

这在别人看来,这简直就是疯了。因为当时中国已经有一家C2C巨头——eBay公司。

eBay是美国零售业的巨头,资金雄厚,当时已经占据了中国90%的互联网C2C业务,淘宝进军这个领域,无异于以卵击石。

但是马云非但没有害怕,反而做出了一个更疯狂的决定,在淘宝上推出“三年免费政策”。

这在eBay看来,马云简直就是完全疯了。

因为当时所有国际上的购物网站,卖家想在上面发布商品信息,都是要付费的,这是网站的主要收入来源。

没有卖家的付费,网站肯定是要赔钱的。

所以,eBay公司的总裁惠特曼直接发表言论:淘宝活不过18个月。

在她看来:一个新生网站,不仅不收卖家的钱,还要花大量的钱打广告、做引流,这种玩法太疯狂了,根本就不可能赚到钱,还会出现资金链断裂的风险。

不过事实证明,惠特曼判断错了。

马云提出的免费政策,吸引了大量的商家。仅仅过了一年时间,淘宝的交易额就可以跟eBay相抗衡了。

两年后,淘宝如日中天,而eBay不得不撤离中国市场。在这一次的交锋中,马云完胜。

在后来的发展中,阿里巴巴也从来不缺这种疯狂的创新,支付宝、阿里云以及现在的钉钉,这些改变中国人生活方式的创新,不断从这家年轻的公司涌现。

阿里巴巴也在短短20多年的时间里,从一无所有成为全世界最知名的互联网公司之一。要说原因,这种“疯狂的创新”居功至伟。

“loonshots”有两种:技术创新和模式创新

前面提到了,“loonshots”这种疯狂的创新,在很多人看来,一看就是愚蠢的,是不靠谱、不可能、行不通的,那为什么还说企业很需要这种创新呢?

事实上,很多“loonshots”看上去虽然很疯狂,甚至很愚蠢,但这并不代表这个想法出错了,更不能代表它本身有问题。

很多事情并没有绝对的对和错,只是大概率和小概率的问题,但人们往往会认为大概率的事件就是对的,而小概率的事件是错的。

但其实只要你把小概率的机会抓住,一样也可以做出大事业。

不过作者认为,这还不是人们对“疯狂的创新”最大的误解。

人们对它最大的误解是:一想到创新,就只会想到技术方面的创新,比如说新产品的研发、新发明的创造等等;但是经常会忽略另一种创新,也就是商业模式的创新。

这一类的创新,其实跟技术关系不大,通常只是策略或者运营方式的改变。

在这一类创意刚出现的时候,人们对它的态度往往是“这是不可能赚钱的”。

就像马云创立淘宝一样,一开始所有人觉得这是不可能赚钱的。但是事实证明,免费也是可能赚钱的,只是方法不一样而已。

作者认为,这两种“疯狂的创新”对企业同样重要,但是很多企业往往会掉入一个陷阱,那就是一味追逐技术的创新,而忽视商业模式的创新。

作者在书里面,给我们举了一个案例。

1968年,当时世界上最大、最赚钱的航空公司是美国的泛美航空公司。它身上有一堆“第一”的名头:

第一家飞越大西洋的航空公司

第一家飞越太平洋的航空公司

第一家完成环球飞行的航空公司

第一家运营喷气式飞机的航空公司……

△ 泛美航空公司宣传海报

总之它在全球的航空公司中,可以说是名副其实的大哥大。就连泛美航空公司的机长,都像明星一样,走到哪都有人找他们要签名。

但是,让人没有想到的是,从1969年开始,泛美航空就出现了亏损,而且在接下来的22年里,几乎每年都在亏损。到了1991年,公司就干脆停止运营了。

这到底是为什么呢?

这还要从泛美航空的创始人特利普说起。特利普是飞行员出身,非常热爱飞行,同时也热衷于飞机设计。他也是一个不折不扣的“创新疯子”,曾经提出过很多“疯狂的创意”。

但是与此同时,他却忽视了在经营模式上的创新,也因此败给了自己的竞争对手,美国航空公司。

△ 创始人特利普登上《时代》周刊

美国航空公司当时的总裁克兰德尔,在搞新的发明创造上没有特利普这么厉害,但是他在如何经营航空公司上却很有一套。

他第一个提出了“航空里程计划”,这在今天已经是航空公司常用的策略了。

加入里程计划,就可以累计航行的里程,用来兑换机票、升级服务,或者是换取其他的产品。

但是在当时,人们并不看好这么做,因为这感觉是在让乘客免费享受,肯定是要赔钱的。

所以这个计划一开始提出来的时候,特利普根本就没有放在眼里。

后来,克兰德尔又制定了一个航空预定系统,可以让乘客预先选票。

在特利普看来,这些动作都是毫无意义的,他认为只要自己的航空公司,飞机的质量比别人好,装的乘客比别人多,那就一定会比别人发展的好。

但是这一次他错了,克兰德尔的这些小动作,逐渐增强了用户对美国航空的黏性,在此后的几十年里,美国的乘客一直在慢慢往美国航空公司转移。

随着乘客的流失,泛美航空终于出现了故事开头的那一幕。泛美航空连年亏损,入不敷出,最后不得不停止运营。

作者认为,泛美航空的失败,就是因为过于重视技术上的创新,而忽略了经营方式的创新。这也是大多数创新型的企业最容易掉进去的陷阱。

在作者看来,技术的创新虽然非常重要,但是如果一个公司过于依赖技术创新的话,也是非常危险的。

因为技术创新带来的崛起和死亡,都是非常剧烈而迅速的。一个新技术的出现,会立刻取代旧的技术,这时候新的赢家会马上出现,而旧的一代也会直接崩溃。

所以一个企业如果太过注重技术创新,就很可能赢的很快,输的也很快。

而经营方面的创新,往往是渐进的、缓慢的,虽然一开始没有那么明显,但是等你发现它厉害的时候,就已经输给它了。

比如说,美国航空花了20多年时间,才慢慢击败了特利普;沃尔玛采用低价策略,也是花了30多年时间,才逐渐占领美国市场。

也正是因为非技术创新的速度很慢,很多人都会忽视这方面的创新。但作者认为,这是企业在创新过程中最大的陷阱。

一个创新型企业,应该两条腿走路,在技术创新和经营创新上同时前进,这样才能健康持续地发展下去。

怎么让企业拥有“loonshots”?

作者说了这么多,其实就是想说,“loonshots”对企业来说非常重要,企业需要接纳这样的存在。但问题是如何接纳呢?

很多人可能会想到,让企业多鼓励创新,努力打造一个崇尚创新的文化氛围。也就是说,这应该从企业文化上入手。

但是作者却认为,这并不是企业文化的问题,而是企业组织结构的问题。

在作者看来,世界上的企业组织一般只存在两种形态:

第一种是追求快速发展的组织,这种组织是能够接纳“loonshots”的。比如说一些初创型的公司,它们的规模比较小,可以随意折腾,而且即使失败,损失也不会太大。

但是一旦成功,它们就会获得巨大的回报,所以这些组织往往比较推崇“疯狂的创新”。

第二种是追求稳定发展的组织,这种组织通常不会接纳“loonshots”。原因很明显,就是因为风险太大了。

通常来说,一个组织要么就是追求快速发展的,要么就是追求稳定发展的,这两种组织形态很难共存。

试想一下,如果一个组织追求的是稳定经营,那它怎么可能愿意在一件看不到希望的事情上,花费过多的人力、物力呢?这跟他们的追求是矛盾的。

所以对这样的企业组织来说,用企业文化鼓励创新是没有用的。

那正确的做法是什么呢?

作者用水和冰,给我们打了一个比方。水在0℃以上,是液态的,当你把一个石子丢进水里的时候,就会溅起水花;

但是水在0℃以下的时候,就会结成冰,它是固态的,这时候你再往里面丢石子,是不会有任何反应的;

但这不是石子的问题,而是在不同的状态下,水和冰对石子的态度是不一样的。

追求快速增长的组织,就像是液态的水,它更包容,这时候把创新这颗石子丢进来,就会马上溅起创意的水花;而追求稳定经营的组织,就像是固态的水,它更牢固,在这里讲创新,就是石头碰到冰,擦不出什么火花来。

事实上大多数公司,一开始都是液态的,但是等到它们发展到一定规模之后,就会慢慢变成固态。

这时候它们虽然也很需要创新,但是因为组织形态的问题,根本就没办法很好的创新。那这时候应该怎么办呢?

作者给出的建议是,想办法让水和冰一起共存。

在不考虑气态水的情况下,水要么是固态的,要么是液态的,但有一种特殊情况,那就是在0℃的时候,水跟冰是能够共存的。

一个组织的形态也是如此,一般情况下,一个组织要么就是追求快速发展的,要么就是追求稳定发展的,但是企业也可以通过一个巧妙的平衡,让这两种状态在一个组织里共存。

那具体该怎么做呢?我先给你看一个书里面的案例,看你能不能从中受到启发。

美军是如何将创新和稳定发展结合在一起的?

第一次世界大战期间,美国有一个海军工程师,名字叫布什。他向组织提出,想要研发一个探测水下潜艇的雷达装置,但是却被美国海军给拒绝了。

因为当时的美国军队,追求的就是一种稳定发展的状态,他们并不鼓励这样的创新。

不仅如此,随着美国加入欧洲战场的行动,美军还削减了用于新技术研究的资金,因为军队要拿着这些资金,生产更多的飞机、船只和枪炮。

这就像是企业选择经营现在的业务而获得真正能看见的利润,是一个道理。

但问题是,当时的德国武器研发速度是很快的,美军如果不进行技术研发,很可能会在未来无法跟德国抗衡。

所以布什觉得在武器上创新,是不得不进行的事情。但是他也知道,就这么跟军方讲道理,大谈创新的重要性是没有任何用处的,军队不可能因为他的话而改变组织形态。

于是,布什选择了另外一条路,他想创造一个新的部门。

他向美国政府传达了这样的信息:美国的陆军和海军在重要技术上,已经远远落后于德国,单靠军队是无法及时赶上的。所以他建议成立一个新的科学技术小组,由自己领导,直接向总统汇报。

最终美国政府同意了他的请求,让他成立了一个新的机构,还支持他在各个大学和各大实验室里,寻找科学家、工程师和发明家来组建团队,让他们专门负责那些军方不愿资助的新技术研究。

事实证明,这个新机构的作用是很大的,比如说他们研究出了一种微波雷达,这种装备可以探测潜水艇或跟踪来袭的导弹。

而且这种雷达的体积很小,很容易携带,任何船只、飞机、甚至是汽车都可以携带。

这个装备在战场上发挥了很大的作用,在微波雷达没有研发出来之前,美国和英国等盟友完全无法抵抗德国武器的袭击。

德国只用了几艘潜艇,就在48小时内击沉了英国的20艘船,几天时间就击沉了美国近400艘船只。

而在使用微波雷达以后,美国飞机就可以轻松搜索出德国的潜艇,并且发动精准攻击,这直接让德国的潜艇,从猎人变成了猎物。

美国和盟友凭借这个神器,在一个月时间内,就击沉了德国的41艘潜艇,这个数量比之前一年的数量还要多。

除了这个微波雷达,布什领导的新机构还研发出了一系列医学药物,拯救了成千上万的士兵。后来,就连美国的核武器,也是这个机构研发出来的。

平衡的企业,才有疯狂的力量

看完这个故事,你就会发现,当时的美军之所以能够在稳定发展的同时,还能够保持高速创新,就是因为多出了一个布什领导的“科学技术小组”。

这个小组其实就是把负责创新的人,从负责稳定经营的人里面分离了出来,让双方在组织中共存的同事,能够独立发展、互不影响。

这其实就是作者推荐的,让稳定发展和快速发展,在同一个组织里共存的最好方法。

企业需要做的,就是在稳定经营的同时,建立一个类似“美军科学技术小组”的创新部门,然后让这个部门专门负责“loonshots”。

在这个部门建立之后,只要平衡好创新小组跟其他机构的关系就好了。

在一个冰水混合的状态中,水还会结成冰,冰也可能会融化成水,这就会在水和冰之间形成一个循环。

相对应的,在组织内部也可以多创造一些机会,让创新小组的员工,跟稳定经营的员工互相交流,互相促进。

这就能够让企业在稳定发展的同时,也能够拥有强大的创新能力了。

说到这儿,我又想起了国内的另一家公司:华为。

华为的创始人任正非在一次采访中,提到了自己对人才和天才的看法。任正非说:

在华为技术专家是没有硬性考核的,有新的研究就会让他们放心去做。如果新研究项目能够做出来,那华为就获得了天才,因为成功的概率本身就很低。

如果研究项目做不出来,那华为也得到了人才,因为从失败中可以总结出很多经验和教训,而且科研本身就是一个不断创新的过程,只有包容创新上的失败,才能孕育出新的可能性。

这种做法其实也完全符合作者所说的,将稳定和创新结合在一起的方案。成就是天才,败也是人才。企业如果有这样的魄力创新,就不难获得像华为一样的成功。

你说是不是呢?

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